钢材企业建议（员工对企业文化的建议）

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钢材企业建议（员工对企业文化的建议）

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利润大跌超七成，钢铁行业又到了艰难时刻！怎么破？，下面是上观新闻给大家的分享，一起来看看。

钢材企业建议

钢铁行业再临寒冬。

在2016年启动的一轮供给侧结构性改革中，钢铁“去产能”以及“地条钢”的全面出清，让跌入谷底的钢铁行业重焕生机。但在多重因素影响之下，2022年，钢铁业再度走入困局。

受宏观经济增长放缓，疫情反复和下游需求萎缩等因素影响，2022年，钢铁企业生产经营遭受冲击。当年，中钢协重点统计会员钢铁企业总体营收65875亿元，下降6.4%；利润总额982亿元，大幅下降72%。

成本上涨、利润下滑、资源环境约束加大……如今摆在钢铁企业面前的这一次战略调整可谓“生存挑战”。

在日前召开的2023（第十四届）中国钢铁发展论坛上，多位行业权威专家把脉问诊钢铁行业的战略转型之路。

中国工程院工程管理学部主任、中国工程院院士卢春房在论坛上表示，当前，我国钢铁行业发展逐步进入深度调整期。

他指出，关乎钢铁行业未来发展的一系列重要问题，还应进一步加强研究。例如：钢铁需求规模预测，其准确性对于钢铁行业发展布局、企业重组、产业升级等工作具有基础性、关键性作用。此外，还应深入研究钢铁行业经济效益提升路径、钢铁资源战略储备量和废钢铁利用率等问题。

钢铁行业转型发展如何破局？

稳定行业发展，确保供需平衡

对于曾经深陷产能过剩漩涡的钢铁行业来说，供需平衡无疑是走上高质量发展的关键词。

从供给侧来看，中国钢铁工业协会副会长骆铁军强调，首先是产能治理新机制。中钢协提出加快创建新发展环境下钢铁产能治理新机制的建议，目的是使钢铁产能按照市场需求合理释放。创建新机制的关键是要形成对产能产量有约束作用的行业共识机制，导向优胜劣汰、供需平衡，这离不开政府的引导监督、行业的自律，更迫切期待国家碳排放调控机制早日实施。

工业和信息化部原材料工业司副司长张海登也认为，要继续巩固钢铁去产能成果。严格落实产能置换，严禁新增产能，加强行业自律，健全市场化法制化长效机制。

在需求侧，骆铁军指出，自2020年我国粗钢产量达到10.65亿吨峰值以来，已连续两年回落。表面上看是限产的原因，实际是下游需求回落造成的。

如何扩大钢铁内需？张海登表示，要持续关注下游行业转型升级新需求新变化，加大创新力度，加强上下游产业链合作，不断提升钢铁材料保障能力，确保行业供需始终保持动态平衡。

冶金工业规划研究院院长范铁军给出了两个范例。他指出，一是推广应用钢结构。钢结构住宅是未来推广的重点领域。钢结构建筑比钢筋混凝土建筑可减少碳排放14%-40%。而且钢结构拥有可实现标准化、自动化生产，缩短建造工期等优点。

二是产业链协同高端化。通过上下游衔接联动，推动产业链条向高端用户嵌入式延伸，为下游产品创造新的应用场景，促进下游产品提升国际竞争力扩大内需和扩大出口，从而带动钢铁材料内需市场和间接出海。

加大兼并重组力度，提高产业集中度

我国钢铁行业企业数量较多，行业集中度低，这一方面容易引发钢铁企业“打价格战”，无序竞争，不利于形成行业发展合力，另一方面也会分散在铁矿石等原材料领域的对外话语权。

范铁军表示，大幅提升产业集中度，压缩市场主体数量，可以有效促进产业协调发展，增强行业自律能力，更好地应对市场需求变化，维护钢铁行业平稳运行。其中，兼并重组被视为提升集中度的重要方式。

以钢铁航母中国宝武为例。2022年末，中国宝武与中钢集团实施重组。在此之前，近些年，中国宝武基本是一年并购整合一个千万吨级钢铁企业，相继联合重组了马钢集团、太钢集团、山钢集团等。2020年中国宝武钢产量达到1.15亿吨，问鼎全球钢企之冠。

张海登表示，钢铁行业要进一步深化混合所有制改革，继续加强兼并重组，建设若干世界一流钢铁企业集团，在专业领域形成一批世界先进的领航企业，通过兼并重组改变部分地区钢铁产业“小散乱”局面。相关部门也将在产能置换、规范企业管理等方面研究，对兼并重组企业给予更大的支持。

范铁军认为，中国钢铁已进入了兼并重组的重要窗口期和历史机遇期。通过实施兼并重组，进一步做大企业规模，有利于集中研发力量，攻克前沿技术、“卡脖子”技术和产品。从企业格局来看，范铁军认为，长期来看，将形成领航企业建生态圈、专业企业稳产业链、同质企业拼成本线的“三分天下”。

供应链倒逼，绿色低碳发展

随着汽车、建筑等下游行业低碳绿色的用钢需求倒逼传导，低碳钢铁市场已经开启一轮新的竞争。

中国工程院院士、北京科技大学终身教授毛新平表示，碳中和是国家发展战略，钢铁工业作为典型的资源和能源密集型产业，是我国实现碳中和的主战场。当前，社会发展和市场用户对生态钢铁材料提出迫切需求，时间紧迫、要求力度大。我国钢铁工业走向低碳化发展迫在眉睫，这是关乎企业生存的重要议题。

世界钢铁协会副总干事、北京代表处首席代表钟绍良也指出，目前几乎所有跨国汽车企业均已正式公布碳中和行动方案，目标为2040年至2050年实现碳中和；建筑业也开始行动起来。全球钢铁行业的低碳转型步伐加快。但他指出，目前多数中国钢铁企业、东南亚钢铁企业仍对低碳转型缺乏重视，还在等待观望。这可能会使企业丧失竞争优势。

钟绍良认为，低碳转型为新能源和基础设施用钢带来历史性的机遇，未来钢铁行业的竞争重点在新赛道。

在低碳发展的新赛道上，毛新平表示，以再生钢铁原料（废钢）制备高性能材料是我国钢铁工业的必然选择，应尽早布局。现阶段再生钢铁原料的高质化利用仍是世界难题，亟需解决存在残余元素等主要问题。他从智能分选、洁净化冶炼、无害化连铸-无害化制备等各环节提出解题思路。

栏目主编：赵翰露 文字编辑：董思韵 题图来源：上观题图 图片编辑：雍凯

来源：作者：国是直通车 庞无忌

员工对企业文化的建议

本文来自公众号“首席组织官”，作者房晟陶

正文字数：3400字

最近，在偶然的机缘下，我又重读了一遍我“早年”对于人力资源职能定位、角色感、如何工作的一些思考。这些文字写于2007年。当时我服务的龙湖，正处于快速成长期。我成为一个公司的HR一号位也没多久（我应该是2006年自封为CHO的）。

重读这些文字的时候，我自己都可以感受到那种扑面而来的年轻气盛、锋芒毕露、爱憎分明。相比之下，我现在写的东西就会更加“圆滑”一些。

下面就把其中的几部分不做任何修改地分享出来，希望对于读者有所启发。

“怎样成为一个令人讨厌的人力资源人员”就是其中一部分的题目。因为是给内部HR人员用的，用了“响鼓也要重锤”、“正话反说”的手法，用词和语气都比较激烈一些。

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怎样成为一个

令人讨厌的人力资源人员？

2023点评：这部分的写法是用了两种极端的对比。这两种极端都会导致一个HR成为令人讨厌的人力资源人员。优秀的HR需要在这两种极端中找到自己的平衡。把这些写出来也是为了减少HR人员相互的鄙视。比如，有的HR瞧不上另外一个HR总是走上层路线，成为领导的走狗。可是他/她自己总是想把自己变成知心大姐，想成为所有员工的好朋友，从而不怎么关注领导的要求和期望。这两种倾向都是要反对的。

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人力资源负责人与总经理的关系

绝对不仅仅是个行政上下级关系。人力资源负责人要成为总经理可信任的“回音板”、“顾问”甚至“导师”以提供原则性、规劝、倾听等等。要想承担这样的角色，需要正确的态度与能力。

当人力资源负责人与总经理的关系没有达到这个水平的时候，基层人力资源人员是很难做的。

怎样做到：

对组织的使命以及价值观要有深刻的理解。对人力资源职能的使命要有深刻的理解。要有正气，敢于表达，坚持正确的事情（但要在理解以上两条的基础上）。了解总经理的优点、不足及特点（从当期业务对于组织能力及气质的需要角度去考虑）。关心总经理关心的问题（总经理视角）。在代表公司以及维护员工利益之间平衡，但首先要站在总经理一边。了解业务，能达到与总经理能够对话的程度。应主要提供专业意见及智慧。缺乏智慧支撑的技巧就是术，偶尔为之可以但要慎用。管理自己在组织内的形象（服务者、后勤支持、老板秘书等等错误的形象）。

2023点评：这里所说的人力资源负责人，指的是一个业务单元的HR一号位，比如一个区域公司的HR一号位（管理全HR职能的generalist，一般会有几个HR下属向其汇报）。一般在这种定义下，一个公司会有很多人力资源负责人，而不仅只有一个集团CHO。同时，这个人力资源负责人的级别跨度也比较大，有些就是高级经理级，有些就是总监级，有些甚至是副总经理级。但不管人力资源负责人的级别如何，在处理和业务单元总经理的工作关系上，都有共同的挑战。业务单元人力资源负责人是需要向业务单元总经理和集团CHO双线汇报，两方面都是实线。

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如何确立一个业务单元的

人力资源工作思路

第一步：确定范围

充分了解职能的使命、工作对象、工作系统、客户。

第二步：收集信息，了解现状

业务目标、策略；员工满意度；外部竞争环境（业务及人力资源方面）。

最让总经理、及其上级担心的问题是什么（睡不着觉的）？

第三步：确定优势及不足

确定组织能力及气质适合竞争的方面以及差距的方面。

（注1：在形成观点的过程中要与主要人员沟通；注2：要用简单明了、生动的语言来总结；注3：对每个观点最好有推理以及实际的例证。）

第四步：确定加强、保持、改进的重点

并不是所有的优势及不足都可以改变，必须平衡资源及先后顺序。

第五步：对每一个要加强、保持、改进的点在人力资源职能系统中找到相应的工作

战略发展及部署体系。组织评估及设计及变革管理。企业文化，员工关系及沟通。人员招聘、培训、发展、薪酬、福利。工作与生活的平衡。

第六步：整合成一个个某单个人可以管理的小工作任务

在确定工作思路中容易犯的错误的倾向：

把整个组织的能力等同于几个职能能力的总和。把组织的能力等同于个人能力的总和。把各部门经理当作首要的客户。把人力资源工作作成了“人”的工作。见招拆招，各部门需要的就是我的主要思路而不是主动去引导（需要咨询、影响）。把与各部门经理达成意见一致当作目标。与总经理及总经理的上级完全没法沟通（想得不是人家关心的，用的语言也不容易理解）。把人力资源工作理解成几个模块的工作。

要：

把整个组织当作整体来看（组织整体的能力及气质）。从总经理及总经理的上级的角度来看（总经理视角）。从2－3年的时间维度来看一个组织能力与气质。先从外部看，再从内部看。战略性放弃，容忍组织或组织的一部分在某段时间内的痛苦及无序（组织敏感度）。主动去引导而不是被动反应（咨询能力）。

不然的话会出现以下现象：

见招拆招，总是在做着业务经理提出来的短期的、点的工作。业务单元人力资源负责人逐渐被边缘化，跟总经理根本对不上话。逐渐会变成行政经理甚至秘书。人力资源人员总是费力不讨好，成了怨夫怨妇。人力资源基层人员会越来越忙，但毫无方向感及成就感。

2023点评：没有这些指引，很多人力资源负责人根本不知道怎么确定HR的工作思路，更谈不上策略。比如，有些人就以征求各部门负责人的意见为出发点；有些人以业务单元总经理的要求为全部出发点；有些人以员工满意度调研为出发点。这些都是应该考虑的，但如果没有总体的、独立的策略和思路，这些做法都是很多人力资源人员免责性的、不动脑子的“混法”。

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职能的使命

职能使命：

我们管理组织的能力及气质以帮助公司夺取一个个阶段性的胜利。

我们研究和工作的对象：

个人，组织，文化。

职能所涉及的主要工作系统：

战略发展及部署体系。组织评估及设计及变革管理。企业文化，员工关系及沟通。人员招聘、培训、发展、薪酬、福利。工作与生活的平衡。

对人力资源人员的主要素质能力要求：

专业能力：以上所列主要工作系统所相关的专业知识技能。软性：总经理视角；咨询能力；组织敏感度；行政能力。

业务单元人力资源负责人的主要客户：

业务单元负责人的上级业务单元负责人业务单元管理团队全体员工

2023点评：关于软性的几个能力：总经理视角、咨询能力、组织敏感度，请参见另外一篇文章《做好HR一号位需要什么样的特质？》其中，“行政能力”没有太多强调，是因为后来人力资源不兼管行政了。既能做好人力资源又能做好行政，不能说不可能，但确实比较难。

另外，请注意以上分享的四个部分的内容，在当时的文件中的顺序是倒过来的：先是“职能的使命”，再是“如何确立一个业务单元的人力资源工作思路”，然后是“人力资源负责人与总经理的关系”，最后才是“怎样成为一个令人讨厌的人力资源人员？”本文把它们的顺序调过来了，从“最生动”的部分开始倒着来写的。

最后来总结一下。为什么要分享这些内容？

一个公司的人力资源职能要想做好，就要有明确的使命和定位，之后制定当期策略、确定关键任务、选择专业方法论、培养关键技能。

但是，人力资源这个职能不是个标准件，没有标准的使命和定位，尤其对于成长期的公司来说：每个一号位、每个高管团队对人力资源职能的想象都不一样（有些一号位实际上希望HR是秘书，有些一号位实际上希望HR是东厂）；每个HR一号位（不管是从业多年的HR，还是业务转过来做HR的）对于HR该干什么、与CEO/总经理应该建立怎样的关系的想象也不一样。相对来说，财务、销售等职能应该干什么、怎么衡量是有相对通用的标准。

这是个关键挑战，也是人力资源从业者必须面对的现实。我的建议是，人力资源职能的使命、定位是做出来的，而不是别人给的；不要等待别人给你定位，而是要以价值创造为导向，主动地去给自己定位，并把这个定位做出来。