施工绕行建议（施工企业经营工作建议）

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施工绕行建议（施工企业经营工作建议）

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本周末这里将封闭施工，绕行方案收好！，下面是南京交警给大家的分享，一起来看看。

施工绕行建议

8月6日至7日（本周末）G25长深高速部分路段将封闭施工36小时

施工期间

交管部门将对该路段进行精确分流

并联合主流导航软件

提前更新路段施工情况与绕行线路

做好出行提醒

本次施工范围主要集中在

G25长深高速上坊互通至湖熟互通段，全长约20公里，施工期间，不仅要封闭主线和多处匝道，湖熟收费站也将部分封闭。

为了最大限度方便通行、减少拥堵封闭管制共分为两套方案相互配合实施

01

封闭24小时

2022年8月6日6:00至2022年8月7日6:00，关闭G25长深高速上坊互通南京往杭州方向主线和湖熟收费站处杭州往南京方向主线，关闭上坊互通往杭州方向入口匝道，关闭东山枢纽G2503绕越高速往南京和杭州方向4条匝道，关闭湖熟收费站往南京方向入口匝道。在此期间，市民可选择S55宁宣高速、G42南京绕城公路和G42沪宁高速绕行；也可选择在上坊互通绕行宏运大道、湖山路，在湖熟收费站绕行S002、龙眠大道等普通公路。

↑ 2022年8月6日6:00至2022年8月7日6:00封闭示意图

02

部分路段继续封闭12小时

2022年8月7日6:00至2022年8月7日18:00，继续关闭东山枢纽G25长深高速杭州往南京方向主线和东山枢纽G2503绕越高速往南京方向2条匝道。该段时间内，市民可选择G2503南京绕越高速、S55宁宣高速、G42绕城公路和G42沪宁高速绕行。

↑ 2022年8月7日6:00至2022年8月7日18:00封闭示意图

蜀黍提醒根据流量监测，周末两天为上述路段流量低点，长途行经此处车流有所减少，但是前往江宁、溧水方向的自驾短途游车流明显增多。由于承担主要分流压力的S55宁宣高速同样也是周末期间溧水、高淳短途游的热门路线，流量饱和度较高，交管部门建议，有通行需求的驾驶人可以提前根据绕行方案选择路线，并优先选择地面通行。施工期间，交管部门将对湖熟收费站和江宁区宏运大道、姚湖路等路段信号灯配时方案做出优化，并调整部分道路渠化以适应流量增长要求。

施工期间

交管部门还将联合交通与施工部门

加强路面管理

并根据现场实际情况

进行适时管控与动态调整

编辑 | 姜敏

审核 | 黎铭铭

发布 | 陈培

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施工企业经营工作建议

总监理工程师工作总体思路

1.1总监理工程师的概念及其作用。

总监理工程师是由监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同的履行、主持项目监理机构工作的监理工程师，我们一般简称总监。总监既是建设单位授权和监理单位授权的承受人，也是向建设单位和监理单位直接负责的承担者。总监是监理机构的核心人物，其言行将受到监理机构成员的关注。如果总监不具备足够的专业水平和敬业精神，对自己要求不严格，必然会在监理机构内部成员中造成负面影响。因此，总监必须以身作则，不断努力提高自身的专业水平；平时要注意积累经验，并付诸于实践，同时处处体现自己的敬业精神，做到严格监理、立场公正、尊重科学、尊重事实、清正廉洁，才能起到好的表率作用，才能有助于项目组织内部管理工作的开展。

总监在监理组的作用不仅仅是对他人进行简单的行政管理，在某种程度上他还是处理工程技术问题的决策人和项目监理实施的组织者，因此总监平时应注意培养和提高自身的领导艺术。工程建设的过程中伴随着大量的技术文件和其它文件、报表需要总监批复，同时由于工程的复杂性，常常会遇到一些技术难题和突发事件，需要总监亲自出面解决处理，因此保持冷静的头脑，谨慎、果断的处理问题是总监必备的能力之一。其二，监理行业是一个高智能服务的行业，监理工作是向建设单位提供技术咨询服务的工作，因此总监应充分发挥监理组织的技术优势，协同建设、设计、施工单位共同解决工程中的技术难题，以获得建设方的信任、认同，逐步树立起监理的威信。其三，工作中总监要适当把握处理问题的度，既要严格把关，又要掌握好分寸，宽严适度；要协助建设单位利用竞争和激励的机制，促进被监理者自身的质量管理。还有总监要善于利用激励机制，充分调动监理组成员的主观能动性，提高内部监理工作的质量，强化和完善自身的管理。

1.2总监理工程师监理的理念。

作为一个项目监理机构的总监应该与其他监理人员建立一个适合项目特的团队发展的理念，并达成共识。监理理念能促进整个团队的发展，具有前瞻性和指导性，监理团队只有在正确理念的指导下才能顺利完成各项监理工作。从工作态度、公正性、监理标准、协作性等几个方面进行分析，结合监理工作的特点，最终将“敬业、公正、规范、协同”八字作为监理机构的监理理念。

敬业。从监理人员的角度出发，敬业主要表现在三个方面：对职业的忠诚；工作勤奋；具备一定的专业知识。另外，敬业也表现在对监理人员明确的工作要求：主动创新,提高办事效率等方面。

公正。是处理内部与外部关系的公平与正义的伦理原则，其本质就是一种处理利益关系的原则。监理的理念要求总监在合同的基础上公正公平地对待各参建方，同时也包括廉政的理念。

规范。指规则、标准或尺度，“是人们为实现一定的目的而根据某种观念所制定的供社会群体诸成员共同遵守的规则和标准”。在监理工作中规范包括两方面内容：一是依据的规范性；二是行为的规范性。要求规范监理而不宜笼统地提“科学”监理或“严格”监理。

协同。就是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体,协调一致、同步前进地完成某一目标的过程或能力。在监理工作中无论是内部还是外部都存在不同冲突个体与集体，协调各方的冲突，是一个持续动态的过程，需要总监理工程师具有高超的协调能力，需要创建内部与外部的和谐环境。

1.3总监理工程师的定位

总监要给自己准确定位，做好协调工作：严格地说，总监是受业主委托，代表监理单位，在业主授权范围内，根据与业主签订的监理委托合同，依照法律行政法规及有关的技术标准、设计文件和工程承包合同，对承包单位在设计、施工质量、建设工期和建设投资等方面，代表建设单位实施监督。监理单位与业主之间是委托与被委托的关系，与被监理单位（承包单位）是监理与被监理的关系。在法律上这三者是平等主体，在工作上是互相促进，在管理上是互相制约，监理是其中的中介主体。因此，总监在协调矛盾时，必须自始至终遵守法、诚信、公正、科学的原则，树立换位思想，既要监，也要帮。对业主，要将业主摆到主导作用的位置，从工程建设的角度站在业主的立场，多为业主考虑，起到咨询顾问的作用。对设计单位，要充分尊重设计、现场设计代表的意见，当好优化设计的帮手。对工程施工单位，既要严格要求，又要积极维护其合法利益，还要积极帮助他们解决工作中出现的疑难问题。总之。总监要做到既到位、也有位、还不越位；要能管、会管、敢管。只有这样，总监才能在工程建设中发挥其特有的作用。具体可以从以下五个方面着手锤炼和提升：

1.3.1 帅才与将才

将帅，军中之统帅，士兵之灵魂。纵观其大略，盖将忠、智、勇、仁、信、严等作为选将的心理标准。故总监理工程师也应具备上述心理标准。

帅与将二者岗位职责与工作对象不同，素质要求各有侧重，不能简单等同。总监在工作过程中很多时候不可避免的要处理很多具体问题，但团结、带领项目监理机构全体人员完成监理合同中各项职责和任务，是更主要的职责。因此总监理工程师作为项目监理工作的策划者和组织者，更应该具备帅才素质。

1.3.2 宏观与微观

微观是具体，宏观是方向，没有宏观，等于失去方向，同时微观要为宏观服务。总监理工程师对微观问题要有一定的了解和掌握，但是总监理工程师更应该具备宏观思想，总监理工程师不必事必躬亲，因为总监是监理部的决策层，要站在宏观层面来思考问题，制定政策。

1.3.3 全局与局部

总监理工程师需要对局部工作有所了解，从局部扩展到全局，在整体上来掌控局部。全局性主要表现在以下几个方面：监理机构队伍的素质建设、监理部的信誉、整个队伍的系统性、竞争性与合作性、稳定性与动态性、总体目标的进程与控制等。当全局与局部发生矛盾时，局部必须服从全局，局部出现问题，还有可能补救，全局失去控制，就难以挽回，故总监理工程既要有局部观念更要有全局观念。

1.3.4 通才与专才

总监理工程师需要“一专多能”。不仅要有专业技术，更要掌握与所监理的项目相关的经济、法律、财务、管理等多门知识。如果总监理工程师没有深厚的专业技术功底，在技术上就没有充分的发言权，难以形成项目监理的核心。但总监理工程师没有可能也没有必要成为所有专业技术的专家，也是难以做到的，但是总监理工程师要想在所监理的项目中运筹帷幄，须对项目监理中所涉及到的相关专业知识也有所掌握。“能”不仅反映在解决工程技术问题的“理论”，而且还要同样注重反映在解决工程实际过程中出现的问题，积累丰富的工作实践经验，通晓各方面的知识，并能驾驭各种知识使之融合成为一个整体，并为工程所用。

1.3.5 分权与集权

集权制指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示办事；而分权制是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加以干涉。

决策权力的过度集中，将抑制监理机构的活力，束缚监理人员的手脚，最终导致整体战斗力下降；而过度分散，又会使监理队伍像一匹脱缰的野马，把监理团队带向支离破碎的边缘。偏向于任何一个极端，将使监理团队这列火车驶离正常的轨道。这就要求我们找到一个恰当的平衡点，让集权制与分权制各自的优点相得益彰， 使之达到珠联璧合的最高境界。

很显然，集权与分权是既互相矛盾，又密不可分，怎样才能化解它们之间的矛盾，使之发挥最大的整体协调效应呢?要达到这一目标，有两条原则可以遵循。

第一条原则：战略上的集权和战术上的分权。

在战略上只有统一、协调和集中，才能保证“步调一致得胜利”，凡具有战略性、全局性、系统性的事项，下级必须报告上级并接受其指挥，以收到协同动作之功效。当然，分权不等于不控制，相反分权的成功与否就在于控制是否得当。

第二条原则：因势而变的弹性交错制。

总监对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变，而应根据监理内外形势的变化作相应的权变。总监应做到大事集中，小事分散；决策集中，执行分散；大权集中，小权分散。

1.4总监理工程师的三重责任

1.4.1法律责任

必须维护国家的利益，保证工程上使用的建筑材料、建筑购配件和设备是合格产品；施工完了的每一道工序都达到规范标准和设计要求，特别是要符合强制性条文的规定；竣工的工程必须确保安全可靠、满足功能。这一责任是总监三重责任的底线，也是后面两重责任的基础，每一个总监必须牢牢守住这条第线。如果一个总监守不住这条底线，那么就会出现 "豆腐渣"工程，就可能会发生重大恶性事件，就可能成为历史的罪人。作为一名总监，一旦发现这种有损国家和人民利益的情况时，必须毫不犹豫地挺身而出，坚决果断的予以制止。

4.2合同责任

必须对业主负责。监理的服务对象是业主，业主以委托的形式，通过合同约定，赋予总监以一定的职权，总监理所当然地要负起合同赋予的责任。而且对业主所负的责任要深得多、广得多，因为业主要求的决不仅仅是一个合格工程。除了安全和可用，还必须质量优良、工期短快、投资节省。凡是合同中承诺的我们一定要做到，就是那些合同中不包括而业主要我们帮助的，只要不是业主违规违约、有意为难，我们都要尽力而为。

1.4.3岗位责任

必须对公司负责。总监对外他代表公司履行建设工程委托监理合同约定的各项义务，对内又代表公司行使对项目监理部（组）的管理职能。既是 "大使"，又是"诸侯"。作为一个总监，应时时处处维护公司的利益和声誉，同时在在对外协调时，一定要勤于思考，善于应变，"三思而后行"。

1.5分工明晰，完善工作制度

具体的监理工作主要由外业与内业两大类工作组成。一类是对工程实施过程从质量、进度、投资等方面进行监督控制，对合同的履行给予协调管理；另一类则是对监理过程中产生的各种文件、报表和资料进行处理及收集、整理、归档。监理工作千头万绪，面广而杂，因此监理机构在进驻项目现场后，要尽快召开一次监理组内部工作会议，重点明确工作分派并建立相应的工作制度。总监在工作委任上要职责分明，分工明确。对监理机构的每一个岗位，都应明确相应的工作目标和责任，做到事事有人管，人人有职责，工作不重不漏。

为了避免监理工作的盲目性，总监还应通过内部会议，组织学习针对该项目特点和要求编制的《监理规划》，特别是规划中已明确的各项监理制度。这些制度应包括：文件审查制度，工程开工报告审批制度，进场材料、构配件报审及复验制度，变更设计审核制度，隐蔽工程验收制度，工程质量的检查验收制度，质量事故处理制度，施工进度报审制度，月工程完工量报审制度，工程竣工验收制度，现场安全监督管理制度及工程例会制度等。有了健全完善的监理工作制度，则能减少监理工作的随意性，并能使监理组的每个成员开展工作时有据可依，同时总监在检查内部工作时也有章可依。

1.6重视第一次工地例会

第一次工地例会通常由建设单位主持召开，在这次会议上，工程参建各方相关人员相互认识并明确工作联系方式，建设单位宣读对监理单位的授权书。项目总监应利用第一次工地例会，把监理工作程序、监理要求表达清楚，作好监理工作交底，为今后监理工作的实施打下基础。通过第一次工地例会，重点明确如下内容：

1、监理工作的依据；

2、监理工作的内容及目标；

3、监理人员的职责分工；

4、主要监理程序；

5、旁站监理的部位；

6、施工单位需报审的资料；

7、安全及文明施工等有关事项。

由于建筑市场上施工单位的管理水平参差不齐，特别是技术体系、质量体系的建立存在一定差异，因此总监应在第一次工地例会上要求施工单位完善其内部技术体系和质量管理体系，通过督促施工单位提高其自身的管理水平和质量意识，从而达到监理工作事半功倍的效果。

1.7总监理工程师的核心工作和内容

总监应该形成自己的核心工作，监理的核心工作就是程序管理和团队建设。其他工作由核心工作派生，是核心工作的补充和外延。每个项目都有其各自的特殊性，监理工程师在监理过程中会面临很多复杂的情况，要对施工是否违反合同、超出预算、建设质量是否符合建设要求等做出判断，这就要求监理工程师要具有足够的分析判断能力。总监理工程师作为监理工作的组织者、策划者和监理工作质量的最后把关人，总监应该抓住核心工作，以便顺利推进其他各项工作。

1.7.1程序管理

程序管理是监理工作的主控内容，不管是质量控制、进度控制、成本控制，其本质就是程序控制。程序控制包括两方面问题：一是过程与流程控制，二是节点控制。加强监理机构制度建设，建立完善的工作流程，加强过程控制，把握工作关键点，按程序办事，积极而稳步向前推进，才能实现规范化、科学化管理。

过程控制是监理工作服务的重要阶段，如何做好是一个关键问题。在责、权、利明确的前提下，总监必须要具有强烈的安全、质量意识，时刻有按规范操作程序和相应规章保证制度开展工作的理念。总监要把内外工作程序明确到每一个监理人员，要把工作尺度灌输到每一个监理人员，在工作安排上定人定岗，进一步细化、量化工作标准，使之标准化、格式化，减少人为因素造成的工作差异，要求每个监理人员要主动进行巡查、抽检、旁站，及时验收，保证监理工作质量。

1.7.2团队建设

要搞好全项目的监理工作，就需要一个高效、团结的团队，不能把各种因素加于总监一个人。搞好团队建设，就是减少内耗，内耗比外耗可怕多了。千里之堤毁于蚁穴；蒋介石也都说“攘外须先安内”。所以，总监一定要搞好自身团队建设，尊重每一个监理人员，不管他是职工还是临时工，不能高高在上，要做到有利益属于监理项目部全体人员，有成绩属于监理项目部全体人员，培养大家的荣誉感、归属感。同时应对监理人员采取必要的约束力，而约束力则是加强监理人员责任心的重要条件，没有约束力，人员思想就会松懈，工作就会拖拉。

1.8总监理工程师工作方法中的十大关系

总监在工作中会碰到很多问题，矛盾复杂，解决问题时特别需要处理好以下各种关系：

1原则与灵活：总监应坚持原则，但同时要注意灵活性；没有原则性，灵活性就失去意义；没有灵活性，原则性就难以得到保证。

2协调与平衡：在工作当中，无论是对外还是对内，总监理工程师一定要注意协调性与平衡性，协调性是各方面关系的协调，平衡性是各方利益的平衡，当然绝对的平衡是没有的。尽量使各方达成双赢，形成和谐的工作环境。

3应付与应变：应付是被动的，盲目的；应变为积极主动的，应以主动控制为主，被动控制为辅，制定好预案，胸有成竹，兵来将挡，水来土掩，变被动为主动。

4计划与预见：凡事预则立，不预则废。尽量完善计划，注重计划的伸缩性、科学性、全面性及可操作性，减少计划与实际情况不符合的风险。总监理工程师应加强事件的预见性，并留有余地，用应变计划应付紧急情况和变化后的情况。

5把关与推进：不仅要把关节点，也要积极推进工程的过程与流程，这样才是正确的程序控制。

6教鞭与马鞭：总监应通过工程提高施工参建各方素质，并以此来促进工程质量，形成良性循环。主要是促使各单位建立完善的质保体系、管理制度、管理程序等等，这样可能在项目前期工作中非常辛苦，但是一旦各个参建方走上正轨，监理后期工作将会更加顺利，达到事半功倍的效果，这就是要注意“教鞭”的作用。当然，马鞭也不可少。当施工单位违反规定，不听监管的话，也要运用“马鞭”，下达通知单等硬的管理手段。

7风险与防范：设备工程风险较大。总监应具备强烈的风险意识和意识，不仅仅是关心自身与监理机构的风险还必须关心业主与工程的风险；不仅关心局部风险，更要关心全局性的风险。建立完善的风险管理体系，提高工程的风险保护能力与监理机构风险管理能力。

8业主与项目：作为监理不仅仅要对业主负责，更要对工程项目负责，从根本上讲，只有对工程项目负责，保证工程目标的实现，才是真正对业主负责。

9热情与冷静：对工作和服务要热情，但对工程或事件的观察、分析、处理要冷静。工程越紧张，工作越繁忙，越要忙中偷闲，热中有冷，这样才不会被热情冲昏头脑，做到头脑清醒，冷静应对各种复杂局面。

10组织与个人：总监在工作中要注意调动监理人员个人的积极性，但更要注意建立完善的组织架构和行为激励制度，让个人在完善的组织机构中充分发挥个人能动作用。

1.9重视沟通

沟通是信息传送与反馈的重要途径，是协调的主要手段。良好的沟通有助于工程参建各方相互理解、协作配合。在监理工作实施过程中，监理人员尤其是项目总监若具备良好沟通能力，能与建设单位、施工单位进行及时有效的沟通，则有助于监理工作在和谐友好的气氛中开展，且能取得良好的监理效果。

1.9.1与建设单位的沟通

总监主动与建设单位现场代表沟通能够进一步了解建设单位除合同外的其它合理要求，能够充分理解建设单位的建设意图，通过分析建设单位反馈的对监理工作的要求和对工程建设的目标、期望，有针对性的制定近期监理实施的具体工作和提出一些对工程有利的前瞻性建议，建设单位的建设意图，通过分析建设单位反馈的对监理工作的要求和对工程建设的目标、期望，有针对性的制定近期监理实施的具体工作和提出一些对工程有利的前瞻性建议，并及时把监理组织的意见和想法传送建设单位，通过讨论、研究，双方达成共识，以便在行动上保持一致，使监理工作获得有力支持，取得良好的监理效果。

1.9.2与施工单位的沟通

工程实施过程中，监理单位与施工单位始终是监理与被监理的关系，由于所处角度不同，难免在工作中出现意见分歧、争执，甚至施工单位会对监理单位有抵触情绪。因此，及时做好与施工单位的沟通，让施工单位了解监理人员的职责所在，理解监理人员的良苦用心，让施工单位明白监理单位与施工单位目标的一致性就很重要。总之，项目监理机构必须得到施工单位的理解和配合，才能做好监理工作，从而顺利实现目标。

1.9.3监理组内部沟通

项目监理组是为实现项目监理目标而组建的一个临时团体，监理组成员有的曾经合作过，有的可能是初次合作，可能相互不了解各自的工作习惯、风格，因此总监有必要组织好项目组成员的内部沟通。通过沟通，总监更好地了解各监理成员的专业专长、性格特点，以进行合理的工作分派，充分发挥各专业监理工程师的优势。项目监理组作为监理合同履约的直接操作层，更重要的工作是使监理组成员明确了解项目实施的监理目标及分工合作的原则，以便监理组能够团结一致、齐心协力、圆满地完成监理任务。

本项目总监理工程师的具体工作思路

1、熟悉招标程序及招标文件；

2、组织编写投标文件；

2、熟悉合同条款，参与并协助合同谈判。

3、组建监理项目管理机构；

4、人员培训、教育、明确分工，合同交底，明确合同目标（包括项目目标、公司目标）；

5、与业主进行对接沟通（包括安全、质量、进度、费用、信息、环保、合同等）；

6、组织编写监理规划、监理项目机构管理的各种制度、监理项目管理各项计划等制度和指导文件；

7、召开第一次工地例会，明确监理的项目管理要求；

8、及时与业主相关部门进行沟通对接，落实相关要求；

9、安全交底、技术交底、施工交底、设计交底；

10、展开项目监理管理工作，重点掌握质量、安全、进度、造价等目标动态；

11、比对目标，对目标进行检查和对比，若发现偏差，进行分析，采取措施予以纠偏。

12、及时与业主进行沟通汇报，将实施目标情况及处理情况予以沟通汇报，并对项目管理目标管理提出合理化建议。

13、对项目目标进行跟踪管理和主动管理。

本项目总监理工程师的工作难点

平行检验工作是弱点

平行检验工作的薄弱，这是我在监理项目部一个很深的感受，我们总是要求施工单位检验试验要及时、全面，而我们自己却不能做到。问题的根源主要反映在监理试验人员、设备的欠缺。

部分监理人员能力不高加大了内部管理难度

相当多的外聘监理人员，是六七十年代的毕业生，现场经验有，但很多只是经验，新规范不熟悉，专业技术水平并不高，审图能力弱，文字表达水平不强，协调能力弱，社会招聘的监理人员不稳定性也给我们工作增添了难度，所有这些都大大增加了总监的工作强度。建议公司对社会招聘的监理人员制定专项激励管理办法，年资也可做一种加薪和升职条件，让他们感觉到，长期在公司工作，有甜头、有奔头，避免“水平高的嫌钱少，公司嫌；不嫌钱少的水平又低，总监嫌”的现象不停上演，加大了内部管理难度。同时，好处及时化，聘用人员关心的是每月实际收入，提成奖、兑现奖对他们太遥远（往往是滞后半年才发），不如每月现成实在，所以要避免我们钱发了，没有起到应有的作用。

监理工作受外部因素制约多

现阶段还是小监理模式，离大监理模式还很遥远，我们的工作受到行政命令、大局为重观念等因素干扰，还不能完全按规范、按流程开展监理工作，这就需要确保监理工作的底线，也是保护我们自己的底线，领导开开会，形成会议纪要，总监就要实实在在签字，责任在谁，不用多说。

监理项目部更需要有责任心的监理人员

公司根据现场监理工作情况需要，整合资源，这是好事，不但精简人员，节约开支，还可以提升专业监理技术水平，形成监理专业化管理。但是，我们也看到，监理项目部监理人员有可能身兼数个项目，这就需要这些专业监理人员有高度的责任心和接受力，才能克服此类模式的短处，否则就是蜻蜓点水，雾里看花，挂个名而已，不能起到应有的效果。

沟通力度容易不足、沟通面较广，不易全部沟通到位。

本项目包括3大部分，涉及了众多业主管理部门，也可能会有较多的施工单位。这就造成了沟通量大，沟通方式众多的特点。

本项目总监理工程师的工作建议

1、建立项目微信群作为信息交流的平台，便于信息快速传递和问题快速解决。

2、建立台账、建立完善管理体系，检查督促管理体系运行。

3、提前介入项目管理，提前沟通，建立沟通联系机制、建立问题处理机制。

4、对业主关注的重点问题和重点部位、重点节点要大力保障督进，及时反馈汇报。

5、对施工单位要有奖有罚，力度适中，掌控有度，保障业主合理利益，不损害施工单位合理利益。

6、对发生的各项问题要敏锐，及时提出处理方案，及时处理，及时沟通汇报。

7、建立检查验收制度，可采取巡检、周检、月检、专业交接交叉检、专家联合检等相结合的方式，保障建设工程质量管理。

8、建立人员去向动态表，建立考勤管理制度，包括监理项目管理机构内部人员的考勤和对施工单位主要管理人员的考勤管理。

9、建立资料同步跟踪提醒栏和考核制度，督促施工资料、监理资料及时同步有效。

10、定期或不定期召开内部沟通协调、外部沟通协调会议。